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经济管理论文代写
农业银行ZC支行网点绩效考核优化设计
作者:李浩 日期:2019/1/30 10:04:39 点击:

摘 要

 

经济全球化的大背景下,越来越多的外国企业开始进军中国市场,对国内金融行业在内的各个行业产生冲击和压力。各商业银行如果要在激烈的竞争中寻求立足之地,就要把本身优势进行提升,进一步优化绩效考核,建立更加完善的绩效考核体系,提高银行的经济效率、管理水平、吸引人才。

 

本文以中国农业银行 ZC 支行营业网点为研究对象,采用理论分析和实证分析相结合的方法,对 ZC 支行营业网点当前绩效考核的现状进行全面分析,在此基础上总结出当前 ZC 支行营业网点绩效考核存在的问题:ZC 支行营业网点绩效考核与经营管理发展现状不相适应。对当前 ZC 支行营业网点绩效考核发现问题的原因进行了归纳:绩效考核缺乏长远规划、考核过程中沟通不畅,绩效考核没有更好的结合自身实际情况,考核指标设定不够科学,考核方式不够合理等。针对这些问题,利用平衡计分卡的原理,围绕 ZC 支行营业网点的战略发展目标,优化了中国农业银行 ZC 支行营业网点绩效考核方案、流程及实施保障措施。从财务指标、客户指标、内部流程指标、学习与成长指标对支行营业网点的绩效开展综合考评,并从绩效考核指标、评价、运用、实施、落实等方面做了深入研究。希望可以发现当前银行网点在运营中存在的影响银行经营效率的问题,并通过分析这些问题找出解决的对策,不断改进银行服务的方式和营销策略,提高银行网点经营效率,促进银行网点的健康发展。

 

关键词 农业银行 ZC 支行;营业网点;绩效考核;平衡计分卡


 

 

Abstract

 

Under the economical globalization, more and more foreign enterprises have begun to enter the Chinese market, which has brought in a lot of impact and pressure on various industries including domestic financial industry. Facing this fierce competition,if commercial banks want to find a foothold, they should upgrade their own advantages,and make their own performance appraisal further optimized to establish a more perfect performance appraisal system, thus the banks could improve their economic efficiency and management level, and attract talents.

 

This Paper takes the business outlets of agricultural bank of China ZC branch as the research object, makes a comprehensive analysis of the current performance appraisal situation of the business outlets of ZC branch by combining theoretical analysis with empirical analysis. On this basis, it pointes out the current existing problem in the performance appraisal of business outlets of ZC branch is that the performance appraisal does not match the current management development situation. At the same time,it concludes the main reasons for the existing problem in the performance appraisal of business outlets of ZC branch: the lack of long-term planning, poor communication in the process of performance appraisal, the fail of a better combination with its actual conditions, the unscientific setting of evaluation indicators, and the irrational way of evaluation. To solve these problems, this paper optimizes the performance appraisal scheme, process and the implementation safeguard measures of the business outlets of Agricultural Bank of China ZC branch, based on the principle of Balanced Scorecard and the strategic development goal of ZC branch business outlets. This paper also carries out a comprehensive evaluation on the performance of ZC branch outlets from financial indicators, customer indicators, internal process indicators, learning and growth indicators, makes in-depth discussion on performance appraisal indicators, evaluation, application, execution and implementation etc. It is expected to solve the problem of low operating efficiency of the outlets, strengthen its service level and function of front-line Battle Fortress in service and marketing, and enhance the core competitiveness of retail Banks.

 

Key words: Agricultural bank of China ZC branch ; business outlets ;performance appraisal; Balanced scorecard


 

  1 章 绪 论

 

1.1     选题背景及意义

 

1.1.1 选题背景

 

现如今,我国的经济在不断发展,我国的对外开放水平也在进一步提高,一方面国外资金不断涌入我国资本市场,各种各样的金融机构和金融模式在我国市场中出现;另一方面,我国的很多商业银行正在进行股份制改革,这些银行需要面临来自金融市场上的其他机构的竞争和挑战。此外互联网金融的快速扩张对银行业的传统业务产生了巨大的影响。银行业基本结束了以往利润高、增长快、息差高的时代,对我国的商业银行来说,变革创新、转型发展,亟不可待。面临着复杂多变的金融经济形势和日益严格的金融监管政策,商业银行需要加速业务转型和结构调整,增强可持续发展的动力,增强市场核心竞争力。

 

我国银行利率正在逐步实现市场化,这会削弱银行存款和贷款业务开展的优势,降低银行的竞争能力,不利于银行业的健康发展,因此,需要银行不断优化产品和服务,推出具有市场需求且抵御经济周期波动强的产品,不断拓宽银行业务渠道,进行多元化发展,以此来确保银行发展的持续和稳定。银行网点是银行和客户接触最多的基础银行单位,也是客户最熟悉和了解的地方,每天都会有大量客户在银行网点进行存贷业务并咨询相关金融服务问题,银行网点是客户接受银行服务的第一触点,是拓展业务市场的基本战场,更是利润创造的主要渠道。为了提高银行整体竞争优势,促进银行业务的开展,实现银行业务的转型,需要重视银行网点的发展,发现银行网点在服务中和产品上的缺点和不足,分析客户服务需求和产品需求,改善网点的经营模式,优化银行产品和服务,加强银行的管理,提升银行网点的竞争优势。

 

1.1.2 选题意义

 

农业银行由总行、分行、支行及经营网点组成,具有清晰的组织结构,为了加强银行内部的考核,提升业务能力,促进业务发展,每个层级都有相应的考核标准。农业银行作为国有银行,在实际的内部考核中,总行、分行和支行的考核指标和考核的标准相对稳定,考核工作也能很好的开展和落实。考核指标和考核标准落实到银行网点后,由于各个网点的情况不同,网点所在地的经济发展状况不同,经济的优势不同,面对的银行客户群体也各不相同,作为指挥棒的考核方案,往往在营业网点的实战指导性上较为欠缺,更未能较好的调动起各岗位的积极性。

 

绩效考核关键是在对人的评估,其目的是通过对员工工作热情的激发和员工素质能力的提升,以期达到优化公司绩效的成果。因此对商业银行营业机构员工的评价办法进行优化,是员工执行力提升、市场潜力挖掘,核心竞争力培育的核心。科学化、系统化的绩效管理可以优化银行绩效管理模式,改善银行绩效管理方案,提高银行绩效管理水平,改善银行网点的绩效现状。

 

根据对农业银行 ZC 支行的深入调研,发现该行在对营业网点的绩效考核体系中存在许多方面亟需优化,如对绩效的考核未能更好的结合自身实际情况,考核的指标设定不够合理,考核方式不够科学等等。研究国内外其他企业利用平衡记分卡的成功经验,分析 ZC 支行施行平衡记分卡的适用效果和必要性,及怎样结合本身情况利用平衡记分卡改善业绩考评已经成为了一项迫切而且非常重要的任务,因此本文对 ZC 支行目前正在使用的绩效考核体系开展了深入分析,可以分析出银行绩效考核指标的不足之处,并根据实际的调研情况进行优化,这有利于完善银行网点绩效考核体系,促进提高银行绩效水平,确保各个网点之间的绩效考核标准一致,使绩效考核指标和考核的标准设置更加的公平合理,银行网点之间的考核更加公正。

 

1.2         国内外研究现状

 

1.2.1    国外研究

 

美国在 1813 年把绩效考核应用于军队的管理中。[1]随着绩效考核在管理方面的作用被发现,美国在 1842 开始在公务系统中引入绩效考核指标。之后绩效考核指标进入汽车企业,1918 年,通用汽车使用绩效考核,并且逐渐形成了标准的绩效考核模式,之后很多企业开始效仿,引入绩效考核指标。[2]绩效考核开始进入快速发展阶段,并且逐渐成为人力体系中考核的重要指标。

 

当时的绩效考核更加侧重完成财务指标,经过一段时间的研究,美国的学者发现,绩效考核指标在激发员工的积极性、促进员工的发展方面具有重要的作用,绩效考核指标才得以被深入研究和发展,之后绩效考核指标在企业中的使用也更加符合实际。

 

绩效考核的发展分为两个发展阶段:第一个阶段,对绩效考核研究的重点在于把绩效考核当做工具使用,这是为了加强考核者对考核方法和考核报表的熟练使用,希望可以在熟练运用考核工具的基础上减少考核的误差,以达到考核的目标。第二个阶段,考核的重点转向了考核者和被考核对象身上,主要是加强对人的研究,帮助考核者对绩效考核的概念、绩效考核的标准和绩效考核的方法有了进一步认识和理解,更加注重考核的过程和考核的评估阶段。在此阶段,学者和专家的关注重点是研究考核人员在主观意识情境下对绩效考核结果的影响,绩效考核也更加注重对人的研究。[3]绩效考核的理论和观点不是一开始就被人们熟知并认可的,它经历了一个长时间的发展过程。从认识层面上,从刚开始偏向财务指标的认知逐渐转变为非财务指标的考评认知上。在对组织的测评上,BSC 的方法被大多数企业认可并使用;在对人员的测评上,大多数企业倾向于使用绩效考核法和目标管理法两种方法。 [4]2000 年,Kaplan 指出了美国政府的工作效率有了显著的提升,其主要原因是政府使用了 BSC 法进行测评。[5]2003 年,BSC 评估法在尼温的主导下,开始在一些非盈利性质的机构中进行尝试。随着研究更加深入,BSC 评估法被逐渐用于管理员工绩效。[6]据有效统计,BSC 法在大型的企业中很受欢迎,大概有 70%的大企业已经在使用 BSC 法进行考核测评。[7]

 

随着研究的不断深入,绩效考评的研究遇到瓶颈,更多的学者和专家开始考虑到员工在绩效考评中的作用,在考量绩效和薪资之间的关联的情况下,考虑员工本身的发展需求。1999 年,海尔·G·瑞斯明确了绩效考评的原因和目的。[8]凯恩建议需要按照不同指标的权重进行合理分配,以此来减少不必要的考核指标,并达到有效考评的目的。[9]2004 年,Malhotra N, Mukherjee A 对企业员工进行了满意度调查,发现绩效考核中较高的员工满意度可以达到更好的激励效果。[10]2012 年,Bonner & Sprinkle 认为企业内的绩效考评具有不全面的特点,无法完全反映企业的现状。 [11]2013 年,Mohd-Sanus & Mohd 多元化的考察对提出绩效考核应带有成本导向、时间导向、质量导向和柔性导向。[12]

1.2.2        国内研究现状

 

我国对绩效考核的研究时间较晚,是在 20 世纪 80 年代开始对绩效考评体系进行探讨和研究的,最开始是以员工薪资为研究依据,对企业的经营指标进行考评,这使员工的工作积极性被有效带动,促进了企业的发展。我国的经济在快速发展,随着经济发展进入新的阶段,然而注重经济指标的考评方法只重视结果,忽视了员工个人的能力,无法满足经济和发展的需要。鉴于绩效考核对于企业业绩提升和快速发展具有积极作用,我国的学者在研究和学习国外绩效考评经验的基础上,开始结合我国的国情对我国企业进行深入研究。

 

戴良铁提出对经营的指标设定目标,并对目标达成的情况进行绩效考核;金键认为通过设定目标,并对目标进行管理是一种有效的绩效考核方法。[13]

 

王淑红、冯乃秋设计了百分考核,这种考核方法和员工的绩效和企业的激励标相结合。[14]

 

2003 年,陈敏等人认为,业绩不是考核企业员工的唯一标准,员工在企业的日常表现也很重要,需要结合员工的业绩和员工的日常表现进行综合考核;彭剑锋认为企业的绩效考核需要和企业的发展战略一致,通过把企业战略目标细化成考核的指标,对企业的部门进行考核,使企业的各个部门、各个部门的岗位员工来实现绩效指标,以此来推进企业战略目标的达成。[15]

2007 年,李业昆指出,对于员工进行有效的绩效管理,有利于企业考核目标的达成,员工的绩效考核需要包括企业发展目标的整个阶段,这样才能实现员工和企业的共同发展。[16]

 

2013 年,陈华在对 BSC KPI 两种考核方法进行充分研究的基础上,把两种方向进行有效结合,使绩效考核的理论研究和实际应用进一步完善。

 

2014 年,陈昱认为绩效考核指标的设定需要结合企业的战略目标,并通过 KPI 的考核方式建立企业的绩效考核体系。[17]

1.2.3    相关文献评述

 

国外较早的对商业银行绩效考核体系开展研究,理论体系相对更加丰富,并取得了显著的成果。另外,国外的学者还较早地把理论运用在具体的实践当中,将平衡计分卡运用到银行日常的绩效考核中,使基于平衡计分卡的绩效考核体系相较于其他的考核管理体系更加的完善,对涉及到的相关指标设计时体现的更加科学、更加具有操作性。

 

开展商业银行绩效考核国内与国外相比虽然研究的比较晚,但是国内的理论学者在对外国的银行绩效考核理论研究学习的基础上,结合国内形势,对自身的绩效研究也取得了一定成果。近年来,虽然少数商业银行将平衡计分卡作为绩效考核的工具应用到商绩效考核之中,并实现了一些成果,但是对涉及到的平衡计分卡四个维度指标的设置与权重分配方面仍还有这样那样的问题。[18]因此,商业银行要想将理论知识转化成工作实践中,仍然需要在具体工作中不断地努力与探索。

 

1.3         研究内容

 

本文将中国农业银行 ZC 支行当做研究对象,结合 ZC 支行营业网点的绩效考核状况对其绩效考核工作进行评估,分析目前的绩效考核体系在目标定位、员工考核等环节存在的问题。针对这些问题将银行的发展目标与绩效管理相结合,运用平衡计分卡方法从绩效考核原则、思路、架构以及流程等各个方面进行改进。提出具体切合实际的中国农业银行 ZC 支行绩效考核方案以及实施保障措施,从而实现员工自身工作能力的提高,本行的综合竞争力的提高。本文研究框架图如图 1-1

 

1.4         研究方法

 

(1)       文献研究法 对绩效考核的相关文献进行系统的搜集、学习、整理,提炼出最新的理论观点,为本论文的撰写提供重要的指导和借鉴。

 

(2)       案例分析法 选取了位于某县城的农业银行 ZC 支行作为案例的研究对象。结合 ZC 支行营业网点当前绩效考核的实际情况,分析了该支行当前绩效考核存在的问题,使论文中的观点更具说服力。


 

(2)       定性和定量分析相结合的方法 通过平衡计分卡分析法,充分研究案例的背景,结合案例的财务指标和财务数据进行定量分析,使定性定量相结合,并以此为基础来为考核方案提供理论和数据支撑。

 

  2 章 绩效考核相关理论

 

2.1         绩效考核的相关概述

2.1.1    绩效考核的概念

 

我国商业银行绩效考核是现代人力资源管理体系的一项重要组成部分。绩效是指一个单位在某些条件和时期内完成某一项或多项任务所实现的绩效、效率、效果和效益。其有很多表现形式,通常表现在三个方面:工作效益、工作任务的质量和数量已及工作效率。[19]而考核指的是依据某种特定的标准所开展的评价。因此绩效考核就是指按照确定下来的标准来对业绩、效果、成效、效益和效率的实现程度进行衡量。商业银行是企业组织的其中一类,和大多数企业一样,银行也需要一种有效的监督手段对企业和员工所实现的价值进行考核,而绩效考核为结果的良好起到了很好的作用,能够为考核实施的主体很好的对组织和个人工作结果的成效及其所创造的价值进行衡量和考核,对工作的质量和所实现的工作价值进行评定。同时,

 

绩效考核不能只对员工的业绩指标进行测评,还需要把员工的发展和考核指标相结合,使员工的发展和职业发展挂钩。绩效考核的最初目的是对员工的工作行为和员工工作的成果进行测评,但是考核的对象却是一个综合的行为主体。在责任清晰、目标明确的情况下,绩效考核的结果应该和员工的职业发展一致,作为考核员工职务晋升、降级解聘的重要依据。本文将结合 ZC 支行营业网点的员工各项绩效考核中的现状,分析绩效考核中存在的问题与不足,探究事实真相,并在此基础上找出优化方案。

 

2.1.2    绩效考核的内容

 

从内容方面来看,绩效考核包括业绩考核和表现考核。业绩考核它专注于最终结果,可以直接反映公司的经济效益,业绩考核可以直接体现员工的工作能力和工作成绩,是员工在企业中价值的最直接表现,是企业对员工的行位调换、职务晋升、降职调离的依据。

 

表现考核是指员工在企业工作中的工作表现,主要体现在工作态度、职业素质、个人素养、组织协调方面。[20]现在很多的企业都有自己的企业文化,有企业的规章制度需要遵守,但是在实际中,企业更加重视员工的业绩,却忽视了员工的日常表现,这就会导致业绩好的员工会更加的任性和随意,忽视企业的规范。这会给企业的品牌造成不好的影响。一旦企业提拔业绩突出,个人素质不过关的员工到重要的岗位,可能会给银行带来消极影响。因此,企业管理者在重视员工业绩的同时,也要重视员工的日常表现。


 
  2.2         常用绩效考核方法

 

2.2.1    关键绩效指标法

 

关键业绩指标(KPI)是一种被事先认可的、可量化的、用来体现组织目标实现程度的重要指标体系,是公司实施绩效管理的最有效可行的方法之一,也是推动公司围绕自身战略目标不断提升价值创造的有力驱动力。[21]其作用主要体现在下列几个方面:

 

通过分解公司的战略目标,让高级管理者能够清晰了解企业的业务发展情况;可以反映出企业经营中关键指标的变化情况,为管理者提供决策和判断的依据;在充分的理论支撑和数据支撑下,相互结合促进企业战略目标的发展;对企业经营中重要的环节和重要的指标进行反馈,使企业的管理者可以了解经

 

营现状,发现经营问题,并且及时调整企业发展的方向;

 

当关键考核指标被认可后,可以为下级和上级之间的绩效管理和沟通提供客观的依据。[22]

 

现在很多公司都已经渐渐的意识到 KPI 体系的优势,开始认识到优秀的 KPI 是目标管理、绩效管理、组织设计甚至战略管理的依据,但是,如何构建适合公司自身发展的 KPI 系统往往不知道如何启动,缺乏系统的方法论指导。

 

2.2.2    360 度考核法

 

360 度绩效评估法,是比较多见的绩效评估方法之一,它具有多元化的评估维度(通常是 4 或更多),适合评估中层以上的人。[23]360 度评估法最初是由英特尔公司提出来的,首先在企业内进行使用。360 度评估法指由员工、客户等不同人群来认识其工作绩效,获取各个方面的意见建议,了解自己的优点和不足,以实现改善自我的目标,考核过程如图 2-1。埃文等人在 20 世纪末对 360 度评估法进行明确,随着对这个概念的不断引用,360 度评估法得到更多的重视并被广泛使用。[24]360 度评估法通过回应能够推动工作能力的提升,还对团队的交流和建设有好处。它的不足是由于来自不同方面的评估,工作量比较大;也有可能存在非正式组织,对公正性产生影响;还要求员工有适度的知识参加评估。[25]

2.2.3    目标管理法

 

目标管理方法的核心是对目标进行分层管理。首先需要设定一个明确的目标,其次需要按照达成目标的步骤对目标进行层层分解和目标细化,按照目标细化的内容和细化的步骤一步步进行完成和推进,直到达成最终的目标。只有对工作的目标进行设定,才能够对各个员工的工作进行规划和明确,当目标清晰时,员工的岗位工作就会十分的明确,工作节奏也更加有条理。[26

作就没有办法明确,工作就会漫无目的,工作效率就会降低,工作业绩达成就差。

 

 

彼得.德鲁克在 1954 年提出了目标管理,认为只有确定了目标,才能够有明确的发展方向,并且具备充分的发展动力。[27]目标管理的特点是把企业的目标和员工的工作目标相关联,促使员工按照正确的方向,使用正确的方法完成目标。通过目标管理,可以明确员工的工作,及时对员工的工作进行规范和要求。

2.2.4        平衡计分卡考核法

 

(1)       基本思想 平衡计分卡是从服务对象、会计财务指标、内部管理流程、学习和成长四个方面来对企业的战略进行展示,并通过四者之间的关系反应战略的不足之处,对企业进行绩效考核,不断对考核中的不足进行修正和完善,以此达到完成战略目标的目的。每个指标都是平衡计分卡中一系列因果关系的一部分,它将有

 

关部门的目标与组织的战略联系起来。[28]一方面驱动关系指的是计分卡各个方面的指标必须是代表绩效结果和绩效驱动因素双重含义,另一方面计分卡本身必须是一个绩效考核系统,包含绩效结果和绩效驱动因素。平衡计分卡不仅可以提升企业战略的高度,还可以将企业战略的定量分析、主观分析同指标的前期指导、中期

 

调整、后期反馈相结合,达到绩效的考核标准和战略的实施过程之间的平衡,如图

 

2-2 所示。

 

(2) 基本特点 平衡计分卡体现了财务指标和非财务指标之间的平衡。[29]平衡计分卡可以直观反应企业的经营情况,确保企业经营的平衡发展。平衡计分卡方法打破了将财务作为唯一指标的衡量工作,实现了多个方面的平衡,如图 2-3

 

强有力的支持企业战略管理。平衡计分卡所涉及的评价内容和企业的战略发展目标是相互关联的,企业需要通过平衡计分卡的全面考核和管理来推动企业战略的实施。[30]

 

提高企业管理效率。平衡计分卡考核的四个方面涉及企业发展的整体内容,平衡计分卡的考核报告可以对指标内容进行直观反映,企业的管理层可以根据平衡计分卡的报告来了解企业整体的经营情况,方便管理者及时准确做出决策判断,节省了决策时间,提高了决策的效率,加强企业的管理。


 

 

加强企业内部协作,提高企业内部协调能力。平衡计分卡对企业内部的部门和资源进行有效对接和协调,使企业内部的部门职责清晰,权责明确,从而有助于管理者做出正确决策。[31]

 

提高企业激励作用。平衡计分卡可以加强企业部门之间的管理效率,有利于目标的分解和目标的达成,能够平衡部门和员工之间的业绩和奖励,充分发挥激励作用。

最大程度降低企业的压力。平衡计分卡把和企业经营发展相关的指标进行整合,企业管理者通过平衡计分卡考核的指标就可以了解企业关键部分的经营情况,及时准确做出决策,减少了大量信息给决策带来的信息负担。[32]

 

将上面这些运用前提用图形的形式表示出来,如图 2-4

2.3         本章小结

 

本章通过对绩效考核指标的概述,对绩效考核指标的概念和绩效考核的内容进行介绍,通过对关键绩效指标法、360 度考核法、目标管理法三种常用的绩效考核方向进行分析,深化对概念的理解,为下文的论文提供充分的理论支撑,使观点的论述更加充分。


 

    • 3 章 农业银行 ZC 支行营业网点绩效考核现状分析

       

  1. 农业银行 ZC 支行概况

    农业银行是一家实力雄厚,业务众多的大型商业银行,ZC 支行作为其分支机构,一直秉持以以客户为中心,提升服务水平,实现员工价值,增强营销能力的经营理念,重点打造优质服务品牌形象,在其多样化的金融产品和电子化网络渠道下,致力于为客户提供优质、便捷的金融服务。

     

    农业银行 ZC 支行地处 SD JN 市,地理总面积 1616 平方公里,共有常住人口 120 余万人,辖属共有 16 个镇街办事处、2 个省级经济开发区、895 个村(社区)。辖内具有丰富的矿产资源,目前探明的藏煤面积达到了 357 平方公里,地质总储量达到了 41 亿吨以上,每年煤炭企业的原煤产量超过产两千万吨,发电机组总容量超过了 536 KW,每年实现发电量达 310 亿千瓦时。ZC 市所处的交通地理区位优势明显,县内有新石铁路和京沪铁路,全境遍布着 327 国道、京福高速等 10 余条公路干线;境内的白马河能够与京杭大动脉连接,通过水路运输能够抵达苏、沪、浙地区。ZC 市先后荣获全国科技进步先进市、全国政务公开示范市、全国食品安全示范市、全国粮食生产先进市、全国百强县等多种全国性荣誉称号。2017 年,全市实现地区生产总值 950 亿元,较上一年增长 7.2%。金融机构年末各项存款和贷款余额分别达到 721 亿元、563 亿元;城镇居民人均可支配收入和农村居民人均可支配收入分别达到 34236 元、15605 元。

     

    ZC 支行是农业银行 JN 分行辖属的县域机构,现有 5 个内设机构,下辖 14 个营业网点,其中城区网点 10 个,乡镇网点 4 个,在岗员工 199 人。2017 年末 ZC 支行在 15 家支行系统内排名第 4 位,各项存款余额 67.2 亿元,各项贷款余额 93.12 亿元,各项业务稳健发展。

     

从组织结构和人员情况方面,ZC 支行业务量最多的窗口部门员工数最多,其次是业务部门。支行设行长 1 名,副行长 4 名,ZC 支行共有员工 199 名,其中 59 名员工在支行本部工作,140 名员工在基层营业网点工作,机关员工占比为 29.6%ZC支行员工 45 周岁以下占全行总员工数的 51%35 周岁以下员工占比达到 30%。随着近年来校园招聘员工的增加,明显改善了 ZC 支行员工的学历层次。目前 ZC 支行共有 133 人拥有大学专科及以上学历,占比达到了 67%;高中及以下学历人员的占比为 33%。总的来说,ZC 支行相对于其他支行来说,成立的时间较短,银行的团队成员更加的年轻,虽然更加具有活力和创新性,但是在银行业务的掌握和银行失误的处理上还很生涩。


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